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09/10/2017

El marketing analítico está a un nivel superior que el departamento de marketing

El marketing analítico está a un nivel superior que el departamento de marketing

Si una cosa hemos aprendido del libro de Adele Sweetwood, “The Analytical Marketer“, es que la organización de marketing de hoy en día debe estar basada en la analítica y que requiere habilidades distintas a las que eran necesarias anteriormente. No obstante, este libro recoge otra lección igual de importante, que, además, resulta clave para obtener un retorno real de la inversión en transformación de marketing: la colaboración entre departamentos es clave; si un departamento no se compromete con el resto de la organización, gran parte del ROI potencial quedará sin explotar.

Aunque ya he destacado en entradas de blog anteriores la importancia de reestructurar los departamentos de marketing internos para lograr centrarse más en el cliente en vez de en el canal, esa es tan solo la punta del iceberg. Para que tu organización obtenga todas las ventajas de la evolución en pos de la digitalización y un modelo de negocio centrado en la analítica, todos los departamentos deberán colaborar estrechamente como nunca antes lo han hecho.

Para el departamento de marketing supone, entre otras cosas, una colaboración más cercana con el departamento de TI: si quieres obtener un modelo de negocio basado en la analítica, no te quedará otra que depender en gran medida de la calidad de los datos, y el departamento de TI juega un papel fundamental para asegurar dicha calidad. El entendimiento de las necesidades de cada departamento y la colaboración mutua respecto a los resultados de la organización resultan clave para obtener el mayor rendimiento posible. Una de las mejores maneras de lograrlo, como hicimos aquí en SAS, es crear un nuevo cargo, el analista de integración, que se encarga de fomentar la alianza entre marketing y TI y fortalecerla.

Otra relación muy importante que quizás necesite un refuerzo es la relación entre marketing y ventas. Tradicionalmente, estos dos departamentos han enfocado las iniciativas de cliente desde perspectivas distintas, lo cual solía dar lugar a cierta confusión acerca del significado de datos o términos concretos. En este caso, el acuerdo en la nomenclatura de datos clave como “lead” o “retención” y el diálogo constante mejorará el entendimiento entre los departamentos de ventas y marketing y permitirá aunar esfuerzos para lograr los mejores resultados.

Por último, pero no menos importante, cabe destacar el poder de la analítica en el fortalecimiento de la relación entre marketing y finanzas. El punto de vista transparente, fiable y detallado acerca de cómo los esfuerzos en marketing contribuyen a los resultados de la organización permite crear una dinámica de trabajo completamente nueva entre ambos departamentos. El departamento de finanzas aprende a confiar en las actividades del departamento de marketing y lo considera como un contribuyente a los resultados, en vez de un centro de costes. Por su parte, el departamento de finanzas se vuelve más flexible a la hora de definir un presupuesto de marketing según las necesidades actuales y evita otorgar cantidades fijas cada trimestre del año.

Si quieres ponerte en marcha y mejorar la colaboración en tu organización, te recomiendo que leas nuestro e-book gratuito “Your guide to modernizing the marketing organization” (“Guía para modernizar tu organización de marketing”), en el que aparecen 6 ejemplos reales del uso de la analítica de marketing en el trabajo.

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